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建筑業及信息化發展現狀和趨勢分析 —— 中國建筑科學研究院 黃如福教授訪談
發布日期：2015-03-13 瀏覽量：1182次 字體：
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Q：施工企業信息化近些年有了很大的發展，但是應用成效參差不齊，您認為主要原因是什么？
根本原因：企業管理和發展水平與信息化手段之間存在差距
1、管理現狀宏觀分析： 整個施工企業無論從管理水平還是管理能力都在被迫發生改變，這種變化上總的來講就是需要適應宏觀環境變化、政策變化、新經濟模式變化、新項目模式的變化。針對不同的企業如下：
1）國有大中型企業：國有企業，特別是國有大中型企業，都經過了30年，甚至50年的發展歷史，一般都形成了一套相對完整、固定、標準化的管理制度和流程。但是他們就完全滿足信息化要求了嗎？不是的，因為這種企業的制度流程一般受到過去計劃經濟的影響，較為陳舊，越來越不能滿足現代社會、科技進步、政策更新、管理變化等的要求。他們面臨的不是建立制度問題。而是流程重組、制度更新，也就是要在新的經濟模式、管理模式、項目模式發展之下建立新的流程制度，以滿足企業的發展和社會對企業的要求。
2）民營企業：民營企業一般是在改革開放之后建立起來的。他們普遍的特點就是以家族、老鄉、親戚為主的人員結構，靈活的經營模式。存在著中國特色的市場營銷和相對落后的思想觀念等問題。他們一般都沒有建立什么完善的流程、制度和標準，但是他們一樣發展的很快，究其原因，是因為他們趕上了政策紅利。改革開放之后，政策環境不斷改善，基礎建設投資不斷加碼，靠投資驅動的發展模式經歷了近30年，這樣的環境使得這些企業產生了輕管理、重市場。對于企業自身的制度流程建設根本不重視。
中國人辦事總是會變通。再加上流程和制度執行不嚴格，信息化更難落地；
2、 從企業管理標準化程度角度分析
目前的經濟發展已經進入一個新的經濟增長模式。靠投資拉動經濟的發展模式已經不再可能，就算投資，也是有選擇的投資、是講究質量的投資。在這樣的模式之下，建筑市場的體量一定會下降。同時，目前的建筑企業之間同質化競爭激烈，在這種同質化的情況下，只能拼價格，那么如何在這樣的市場上生存，是每一個企業需要思考的問題。這必然要求我們企業主動去提高自己的管理水平，提高管理水平最基本的就是管理和流程標準化，只有在這基礎上，才能不斷完善，不斷學習。提高競爭能力。
3、從特級資質考評角度分析
特級資質考評的政策沒有問題，比較符合我國發展和企業發展的方向，但是對于考評細則對企業信息化的引導上存在一定問題。應該遵循以下三個原則，也是我參編的住建部的信息化基本原則（2010年210號文件）中強調的三個方面：
1）以應用為主原則：每個企業都存在不同的發展時期和階段，不能用一個功能去套。每個企業有不同的需求和重點。應該以企業的實際管理為出發點，用管理考評信息化。不要求系統的功能，只要對你的企業信息化有成效，符合實際的管理需求的。企業要能出示如何管理的，然后再看信息化系統是不是這樣實現的，你就是這樣管理的，就是這樣用的。而不應該直接要求企業怎么管。
我們考察過美國的工程企業ERP的應用情況，被考察的這家國外企業在使用P3進行管理時，沒有做什么三算對比，他根據自己管理特點，以合同為主線，對合同分類、簽訂、范圍、進度、支付、結算等進行管理，管理者知道每一個合同的運行情況，進而了解一個項目的運行，層層向上，就會了解一個公司的運行情況。那就都管住了。所以說，無論怎么管，管好就可以。但是，這一切又是以企業管理的標準化為出發點，信息化就是一個實現和執行，是一個抓手，他是推動企業管理的，而不是管理本身。 從企業的管理的規范化和標準化入手，不能為了信息化而信息化，可以說信息化是錦上添花的項目，不是雪中送炭的項目。
2）強調成效原則：企業管理標準化實際產生的經濟效益是不好評估的。但是對于企業標準化管理的程度是可以評價的。企業信息化最大的效益是提升了企業管理的標準化的程度。進而給企業帶來效益的提升。
3） 誠信原則：要求上報材料要真實。信息和數據要真實。
Q：國家在十二五規劃中，再次強調了企業要“走出去”，很多施工企業也在戰略中明確立足國內，拓展海外。您認為國內的施工企業走出去的時機成熟嗎，需要具備什么條件和能力呢？
關于企業走出去的問題。這需要分層次來講。一個市級企業，他的走出去是到省里。省級企業是到國家。全國級企業走出去是到海外。但是無論走到哪，都是要與企業自身的管理能力、業務能力、資金能力密不可分的。想走出去，一定要從管理上、業務上提升水平，要去學習先進企業。
對于國際化戰略問題。企業參與國際化競爭時，將會面臨更多的問題。不同的國家政策、經濟環境、民族風俗、政治因素、戰爭因素，以及海外項目管理的管理特點，包括合同特點、分包特點、采購特點等。如何想立足于國際化競爭。那么幾個方面要做到：
一是建立標準化的流程和制度，建立適合國外工程的管理體系，這可以去學習國外先進企業。決不能照搬國內那一套；
二是不斷提高。怎么提高，不是經驗，而是對比，與國外先進企業對比，找出差距，而對比只有在有個標準之后才能進行，不然都不知道和別人對比什么。
三是風險控制
一些企業，不要超出自身能力去接海外項目。走出去的沒有經驗的話，先當分包。有個真實案例：中國某大型施工企業在波蘭的一個鐵路項目。
國內企業的慣例做法是，低價中標，同質化競爭。這個項目的標底價：10億美元，結果投標報價是以4.8億美元而中標了。波蘭的當地的行業協會就懷疑這個事情，而且也引起了當地企業的不滿。按照國際合同規定，一部分勞務和設備要在當地采購的。結果波蘭的當地的行業協會聯合當地的一些企業，聯合漲價。最好導致這個項目如果不干等待索賠，要陪10多億。
如果干下來，要陪20多億。
在走向海外前，應該練好內功。在國內應該將規范化管理能力提高，才能培養走出去的能力。否則學費太高。
Q：世人矚目的十八大剛剛閉幕不久，您認為此次十八大將給建筑業帶來哪些機遇，企業的發展有哪些趨勢？
1、轉型升級是必然趨勢
轉型升級是必然的。金融危機后，4萬億已經花的差不多了。盡管對拉動建筑市場起到作用，對拉動內需起到作用，對勞動力的市場和人員收入起到了一定作用。但是十八大后，國家應該不會再像以前一樣，以大額的、集中的投資來拉動經濟。但是涉及民生的基礎設施投入應該還會持續。房建這塊，大型建筑明顯減少，主要會以保障房為主。
2、 企業需要加強投融資能力
BT和BOT應該將逐漸成為工程承發包的主要模式。
地方政府外拉動經濟發展，必然會找企業融資。由企業墊資，并進行一段時間的經營和移交。這種模式對施工企業帶來了兩方面的考驗。一個是產業鏈上游，也就是投融資，這要求企業具有一定的投融資能力，具有投融資平臺和渠道的企業將在競爭中勝出。二是產業鏈下游，即運營和維護。這要求施工企業不僅可以蓋房子，還要能夠經營，從經營中將投資回收。從這里可以看到，以前純粹靠政府投資的方式越來越少。國際上這種模式已經占到了65%；
3、我們客戶的價值觀在改變建筑市場
客戶（業主）希望施工（承包）企業為他們提供最快的速度、最好的質量、最低的成本、最優的服務。對他們來講，10萬多家的施工（承包）企業的選擇范圍很大，競爭激烈可想而知。對于施工企業，只有提供不同于別人的東西才能獲勝。這只有靠不斷提升自己的技術和管理水平。才能提升和找到盈利空間。
4、工廠化施工是一個趨勢
建筑工業化是必然的趨勢。工廠化施工就是低成本、速度快的好模式。
Q：針對施工企業管理創新，轉型升級，您能提些建議嗎？
企業要股東化、經營要集約化、管理要標準化、手段要信息化、員工要職業化。從而減少浪費、提高質量、提高管理水平、提高可控程度。
信息化和管理體系，只是一種支撐手段，首先是意識問題，從戰略上要確定要怎么做。企業的發展目標、方向、盈利模式要確定。戰術是要在戰略的指導下開展。企業一定要做頂層設計。要有好的企業架構。手段只是戰術和方法。 施工企業要先定方略。
施工企業的發展也經歷了幾個階段，在90年代是打基礎，是起步階段。然后是鞏固基礎的階段，然后是高速發展階段。隨著市場經濟的發展，市場環境的規范，未來將是勝者為王的時代。
